如何经营一家成功的餐厅？首先要了解清楚顾客的需求是什么。

经营者只有清楚的认识到，满足顾客需求才是生意的根本保证，才能贯彻执行好营运管理工作，这是根本性的认识，也是最底层的经营逻辑。

“QSC&V”是餐饮业经营的底层逻辑。

Q是品质、质量。是指餐厅提供给顾客的产品和服务的质量如何？而不仅仅是产品，也不仅仅是服务，是产品和服务的总体满意度。

S指服务。服务的体验是较为感性的，服务总是能对顾客建立起最直接直接的“第一印象”，所以非常重要。

C是指清洁。很多人将其归于环境，环境的范围就非常广泛，做起来很容易失去焦点。但清洁就非常具体，现在的顾客对餐厅清洁极为挑剔。

QSC就是顾客最基本的需要，缺一不可。QSC也就构成了餐厅经营的核心业务模型。

因此，营运管理是为顾客满意服务的这一目标是非常清晰的经营定位。

最后一个是V。

V是与顾客长久建立起的“价值感”，是与顾客的情感链接。

下面具体分析。

1.顾客需求时永恒不变的商业法则

什么是顾客的需求？可以说QSC&V是顾客永恒不变的需求，也是餐饮业经营的不二法则和经过时间验证的金科玉律。

Quality：产品品质。

消费者餐饮消费的最基本需求就是“吃什么”（产品），“好不好吃”（口味和质量如何），这是永恒不变的第一性需求。离开了产品，就谈不上营运了。

不同的产品种类，有不同的品质要求。西式快餐相对于中餐，消费者对中餐的产品质量要求更高，这是因为中华地域广博造就了口味分化，加之地方饮食文化影响深远，这天生就与西式快餐的“标准化”形成了天壤之别。

那么，顾客对产品的根本需求是什么呢？

用“好吃的口味”来形容当然是顾客的语言，但“好吃的口味”是相对难于衡量的，每个人对“好吃的口味”理解不尽相同。但有一点是共同的，即“这次的口味与上次一样好吃”，这样就帮助营运找到了可以巩固顾客经验的要素：只有这次的做法与上次保持一样，才能使这次的口味与上次一样好吃。

因此，“稳定性”就是营运衡量产品出品标准的可行指标，也就是说巩固和维持产品操作和出品稳定性的做法、操作标准和流程，就是营运在产品方面的主要责任指标。

除了满足顾客的口味需求，产品的另一个维度就是“质量”。

产品的温度、分量、规格等都是衡量质量的指标，但最根本的质量衡量指标是“食品安全”，这是品质的根本和底线。一旦触及底线，经营也将不复存在。

Service：服务 有了好吃的产品，顾客还有一定的服务需求。

服务就是另一种产品。不同的企业对服务的定位而是不一样的，就比如海底捞是以服务制胜一样，每家企业所选择的服务定位，与企业的经营目标和战略有关，不能一概而论。

同样站在顾客角度，对服务的要求也是不一样的。去一家五星级饭店和去一家小餐馆，顾客对服务的需求是截然不同的。这就说明，在顾客心中，已经对目标品牌建立起了一种期待，凡是未达到期待的，服务即被视为“不好”，反之就会满意。

所以对经营者来说，就是要清楚的知道，顾客对你的期待是什么？以及这个期待，可以怎样去进行描述和实施。举例，顾客去海底捞，就会期待被热情服务的体验感，而顾客去麦当劳，则会期待能快速得到餐点，而不会期待得到很好的服务一样。因此，海底捞的店长和麦当劳的店长对各自的营运所采取的服务定位和措施就不一样。

Cleanness：整洁干净的环境。

这里很容易会被误读为“装修的环境”，从而指向餐厅的装修环境和硬件设施。实际上Cleanness的核心是“整洁干净”的用餐环境，毕竟餐饮消费事关顾客的卫生和安全大事，而这是需要靠营运来实现的。

Value：价值感。

价值对于普通餐厅来说，能做好良好的QSC其实已经能够满足消费者的基本需求了，那V的作用其实就是为了增加顾客的“附加值”，其目的就是希望通过“价值感”才建立与顾客的长期关系，促使顾客成为长期的顾客。这是最难的，因为，一家普通的餐厅，甚至是一般的中小连锁餐饮企业，都很可能在QSC的各个领域还难以达到顾客的期待，就更不容易在“价值感”方面有更多的投入了。但若要持续获得顾客的拥护，保证企业能够持续经营，在“价值感”方面的投入必不可少。

2.如何实现卓越的QSC&V？

“QSC&V” 大部分是靠员工去实现的，而非基础设施和硬件，因此，员工的主观能动性运营管理运的最重要资源。

不同于制造业，服务业对人的依赖程度是绝对的。尽管近些年工业和科技的发展极为迅速，但就目前和将来的很长时间，餐饮服务业仍然离不开员工的积极贡献。人的因素，其努力和勤奋的特质，仍是餐饮经营取得成功的关键因素。可以说，餐饮经营真正是以人为本的行业。

就餐厅经营而言，有两类人是很重要的。

一类是以技术为职业的厨师，他们大多从底层学徒开始成长起来，现在的大部分餐厅，尤其是中餐厅，厨师的人数比例仍然很高；

另一类是以服务和管理为技能的前厅人员，他们负责保证向顾客提供满意的产品和服务。当然还有餐厅的营运管理工作，也是由这部分人中的佼佼者来担任的。

正是这两类人群，构成了餐饮业运营管理的主要人力资源生态。但在传统餐饮运营管理结构中，由于这两类人的分工不同，造成他们在管理上经常“各自为阵”，从而降低了门店的整体运营效率。现在，大多数品牌餐饮企业认识到了这种模式的局限性，并正在试图努力冲破这种管理的藩篱，使这两类人群实现真正的协作，以提高整体的运营效率，从而获得更大的经营利润。这是正确的方向。

这样，店长就可以名正言顺地去统筹经营，真正的肩负起店长的使命责任，并以整体性的思维去规划餐厅的经营管理，我认为这是营运首先要解决的根本性问题。

3.建立正确的营运理念至关重要

基于长期的团队合作而形成的价值观、理念和习惯，或称为“营运理念”，也是营运的根本。

在企业发展的任何时期，营运职能都是最重要、最核心的“销售部门”，也是公司人数规模最庞大的部门。

为什么有些企业的营运职能一直处于薄弱和动荡状态？这或许是疏于“营运理念”的持续积累，不重视“运营文化”的建设，而导致部门工作的冲突常态化，造成内耗不断的局面。如果不解决这个根本问题，企业发展规模越大，问题也就越突出，长期养成的根深蒂固的恶习是难以就扭转的。

怎么办呢？最有效的做法是引导员工建立正确的观念，对已经达成的正确共识和价值观必须长期一以贯之、始终坚持原创。

这很显然知易行难，当遇到问题，我们总是会以结果好坏作为判断依据，而很容易摒弃用价值观来判定。短期结果和长期理念势必会造成某些冲突，这时需要管理者做出正确抉择。

4.店长应该扮演什么样的角色？

店长是企业文化的传承者、执行者和连接者

要使企业和品牌保持基业长青，店长就是一个“核心人物”。

店长是企业文化的传播者、执行者，同时店长也是公司和员工之间的桥梁纽带。凡是员工对企业充满抱怨的门店，都应该要认真检视一下店长的角色，店长是否在正确的传递公司的价值观，是否成为有效连接公司和员工之间的桥梁纽带。

以上这些基本问题，构成了餐饮企业持续经营的最底层的认知架构。了解并理清这些认知，有利于我们在经营管理过程中减少障碍，更好的协同和促进合作成效。诚然，每家企业对此都应该有不同的见解。正因为如此，餐饮企业运营管理知识体系的确是一个共建共享的管理实践。